El liderazgo es un ‘proceso’ y no una posición estática que recibe su legitimidad de funciones y posiciones. Es un movimiento dinámico que encuentra su razón y sus cimientos en la interacción con los demás y en el ejercicio de la influencia, una cualidad que implica sobre todo a la dimensión personal.
No hay duda de que
parte del poder (una gran parte en posiciones directivas) de un líder procede
de ocupar una posición que le permite utilizar recursos específicos, tales como
una autoridad legitimada formalmente, el control de los recursos, recompensas y
sanciones. El poder de posición tiende a fluir hacia abajo en una organización.
Por el contrario, la
influencia nace principalmente de cualidades personales, tales como la
competencia técnica y profesional, la capacidad de despertar sentimientos
positivos de cercanía emocional, lealtad e identificación. Es un poder personal
que mide cuanto las personas están dispuestas a seguir al líder y que, en un
contexto organizacional, procede desde abajo, es decir, de los colaboradores.
Sin embargo, cada vez
que hablamos de cómo influir en las personas, se corre el riesgo de ser
percibidos como manipuladores, aunque resulte del todo evidente que en la base
de todo esto debe haber una sólida ética personal. En realidad, la influencia
es la manera más eficaz para compensar la falta de autoridad y jerarquía, tan
frecuente en las nuevas organizaciones (especialmente en las internacionales y
en las complejas), y especialmente en las que emplean a trabajadores
millennials, reacios a aceptar imposiciones sin convicción.
“El verdadero liderazgo debe ser para
el beneficio de los que siguen, no para el enriquecimiento de los líderes”
Robert Townsend.
El modelo de ‘influencia sin autoridad’ de Cohen-Bradford se basa en la ley de la reciprocidad: la creencia de que todas las cosas positivas y negativas que hacemos por (o hacia) otros serán pagadas con el tiempo. El objetivo final es provocar una respuesta positiva en otra persona con el fin de usar esa información para que todos obtengan el resultado que desean. El modelo tiene seis pasos:
1. El primer paso es
“asumir que todas las partes son aliados potenciales”. Es una suposición
razonable en muchos contextos. De todas formas, puede ser útil pensar que un empleado
que no colabora mucho o abiertamente antagonista puede ser transformado en
seguidor al proporcionarle la información correcta. La clave es encontrar los
objetivos comunes para los cuales merezca la pena aliarse.
2. El modelo sugiere
aclarar los objetivos y metas de la iniciativa. En la gestión de programas y
proyectos se trata de una fase crítica, a realizar durante la gestión de
requisitos y el desarrollo de soluciones. Hay que identificar el objetivo y
articularlo claramente y, además, averiguar a cuanto y qué estamos dispuestos a
renunciar para alcanzarlo.
3. Pensar en la otra
persona y su visión del mundo. Ponerse en su lugar con empatía. Este es el paso
más difícil porque requiere profundizar realmente en el conocimiento de la
psique y las necesidades del otro: hay que llegar a conocerle de verdad. El
método Cohen-Bradford sugiere algunas preguntas sobre la otra persona:
• ¿Cómo se valora y
mide esta persona en el trabajo?
• ¿Cuáles son sus
principales responsabilidades?
• ¿De esta acción
aprenderá una nueva habilidad y/o tendrá una oportunidad de promoción?
• ¿Experimenta esta
persona la presión de los compañeros o de su jefe?
• ¿Cuál es su visión de
la cultura de la organización?
• ¿Qué espera el jefe
de esa persona?
• ¿Esta acción hará que
el jefe le vea mejor?
• ¿Qué parece ser
importante para esta persona?
Este paso puede ser
desafiante y determinará si se puede o no identificar la ‘moneda de cambio’
relevante para la persona, que es el siguiente paso.
4. ¿Qué es realmente
importante? Con la expresión ‘moneda de cambio’ se entiende cualquier cosa que
tenga valor para los demás. Algunas personas pueden recibir directamente los
beneficios del proyecto o programa. Otros pueden simplemente ser pagados para
proporcionar un servicio; otros aún pueden considerar positivamente el hecho de
estar involucrados en el trabajo. Las monedas de cambio son muy personales y no
se debe subestimar su valor para los demás, incluso aunque a nosotros nos
parezcan poca cosa.
5. ¿Cuál es nuestra
verdadera relación con esta persona? ¿Estamos lo suficientemente cerca para
pedir lo que necesitamos o debemos introducir cambios en la situación o incluso
pedir la ayuda de otra persona? Tendremos que utilizar técnicas de escucha
activa e inteligencia emocional para determinar la verdadera calidad de la
relación.
6. El último paso del
modelo es la implementación del proceso y evidencia de la reciprocidad. En
última instancia, la mayoría de las personas es inducida a apoyar o a oponerse
a un proyecto o programa en función del efecto que éste tenga sobre ellas. Si
necesitamos el apoyo de alguien, debemos pensar que tendrá que recibir algo a
cambio de su apoyo. Y en todo momento debemos mostrar respeto, comprensión,
empatía y gratitud.
Uno de los problemas con cualquier discusión
acerca de influenciar es que puede sonar manipulativa. Mientras que es
importante ser capaz de influenciar, también es importante el actuar
profesional y éticamente.
Desde hace pocos años (entre 10 y 20)
vivimos en un mundo nuevo, rápido e inestable, completamente diferente del que
hemos conocido en el pasado. Este mundo se basa en la colaboración y el
intercambio horizontal de las responsabilidades. Control y órdenes, son ahora menos eficaces que influencia y motivaciones.
Influir en otras personas cuando no se
dispone de autoridad real o implícita es difícil. Pero, si preparamos
cuidadosamente el camino y estudiamos la situación antes de entablar una
negociación, tendremos una mayor oportunidad de conseguir lo que queremos.
Además, a lo largo del camino, podremos construir una relación mejor, más
duradera y mutuamente satisfactoria.
Bibliografía
Andres Raya. Director Académico de ESADE
