¡Lidera Tu Influencia! (VIII)

Muchas veces cuando alguien habla de liderazgo piensa, -siguiendo la clasificación de los motivos de David McClelland-, en aquel directivo que tiene estatus y domina a los demás. Sin embargo, esta es una vía peligrosa de interpretar el liderazgo.

Está claro qué, -junto los poderes técnico y moral-, el líder se basa también en el poder formal: es decir, saber utilizar su estatus jerárquico para desempeñar adecuadamente su rol de gestor de personas y asegurar la consecución de altos niveles de resultados.

Es importante que los directivos entiendan que una de las claves del liderazgo reside en saber desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes que le permitan atraer y desarrollar talento para obtener altos niveles de rendimiento.

Aquí es cuando los líderes deben aprender la importancia de saber utilizar la influencia; más allá de soportar su autoridad en el dominio del conocimiento técnico y su poder formal.

Partamos de una premisa: “todas las personas pueden influir en los demás”. Así nos lo recuerdan Anne Bruce y Steohanie M. Montanez en su libro, aun no traducido al español, “Leaders: Start to Finish”.

Y es que la habilidad de saber influir en los demás no depende de su posición, sino de su capacidad para:

ü Conectar con los demás, entendiendo sus necesidades.

ü Hacer que la gente se sienta importante y que puede contribuir en todo momento.

ü Apoyar a los demás moral y técnicamente.

La influencia de un directivo no requiere de un alto nivel de autoridad o un alto perfil técnico. Es más, está demostrado que los mejores colaboradores dejan las compañías huyendo de un mal liderazgo más que de las características de la compañía en la que se encuentran.

Por ello, el mal directivo es aquél que no sabe influir positivamente en sus colaboradores para que se comprometan con el proyecto empresarial.

Es importante que los directivos entiendan que las claves para influir positivamente en los demás, –colaboradores, principalmente-, depende del dominio de los siguientes aspectos:

Saber mirarse al espejo:

El espejo del directivo es la organización. El directivo ha de preguntarse: ¿Qué sucedería si cualquier otra persona en la organización actúa como yo?

Ser un modelo de comportamiento para los demás:

Al directivo siempre le están observando. El resto de colaboradores, por su propia naturaleza, acaban siguiendo los comportamientos que les llegan desde arriba.

Por ello, los directivos han de preguntarse: ¿Cuál es el modelo de comportamientos que represento para mis colaboradores?

De ahí que el directivo sepa responder a preguntas como: ¿Cómo me puedo comunicar más eficazmente con mis colaboradores a nivel emocional?

Comunicar al nivel emocional:

Comunicarse a nivel emocional significa ser motivador, hablar desde el corazón, hablar con el corazón, creer fuertemente en los temas más relevantes…  Saber reconocer y gestionar las emociones que mueven a tu equipo. Ello es una parte relevante para construir un sólido puente entre directivo y colaborador.

Ofrecer continuo feedback y apoyo:

Una vez que se ha conectado al nivel emocional con el colaborador, es hora de prestarle un apoyo sólido. Ello, es la clave de una profunda influencia.

Promover a más personas que sepan influir:

Esta es precisamente la clave más relevante para ser un buen directivo. Como líder, el directivo debe llegar a ser un magnífico “influenciador”. Esa es la clave para poder analizar el valor del líder.

Crear que personas en la organización que sepan influir como tú es clave: es consustancial del crecimiento organizativo. Esa la clave del incremento de valor de las organizaciones.

El liderazgo es una tarea, no un puesto. Las personas no te pertenecen, tú les perteneces a ellas. Max De Pree

Los cinco estilos de influencia: ¿Cuál es el tuyo?

Si eres de los que les gustaría mejorar tu capacidad de influencia en el grupo de amigos o en tu trabajo, existe una buena noticia: puedes hacerlo si conoces algunas claves. Un buen comienzo es saber cuáles son los estilos de influencia posibles, identificar en cuál te sientes más cómodo y cuál te cuesta una barbaridad.

En la medida que lo sepas, tendrás más recursos para adaptarte a cada circunstancia y a cada persona que tengas enfrente.

Veámoslos con detalle, tomando la clasificación de DLI:

   1. Estilo asertivo

Insistes para que tus ideas sean escuchadas y no tienes problemas para retar y cuestionar las ideas de los otros. Frases que puedes decir: “Hemos de tener esta conversación”, “estoy seguro de que este es el mejor camino”, “mi posición me otorga autoridad para…”.

     Muchos jefes utilizan este estilo, pero no es necesario tener poder jerárquico para ello. El amigo provocador se encuadra dentro de este apartado. Es un estilo muy útil cuando tienes realmente poder formal, cuando hay una crisis o aprieta el tiempo. Sin embargo, cuidado en abusar de él si buscas colaboración o desarrollar el liderazgo en los otros. Las personas se acaban aburriendo de los “súper asertivos” y pueden llegar a boicotearlos.

   2. Estilo racional

     Para convencer a otros de tus ideas ofreces razonamientos lógicos y datos. Tus frases podrían ser: “Nuestro análisis demuestra que…”, “la única solución lógica es…”, “los expertos creen”, “los números nos dicen…”. Los departamentos financieros o el mundo científico son buenos hábitats para este estilo de influencia. Entre nuestros amigos se identifica a quien le gusta estar a la última de lo que dicen las noticias, los estudios o el último informe sobre el cambio climático.

     Es un estilo muy útil cuando se puede tener una discusión lógica o existen datos. Ahora bien, si hay conflictos emocionales, falta de credibilidad o de evidencias, no es un estilo que funcione.

    3. Estilo conector

     Tiendes puentes, escuchas activamente, comprendes la posición del otro y construyes coaliciones de beneficio mutuo. ¿Cuáles podrían ser los comentarios de un conector? “Creo que entiendo tu problema, ¿cómo puedo ayudarte”, “parece que tres de nosotros tenemos una agenda común, veamos cómo podemos juntos conseguirlo”, “me ocurrió lo mismo el año pasado, déjame explicarte cómo…”.

     Como tiene altas dosis de empatía, es un estilo muy recomendable para conseguir colaboración o para abordar temas complejos con muchos puntos de vista. Sin embargo, no es el mejor si hay poco tiempo para tomar decisiones o si no hay un objetivo común.

    4. Estilo negociador

     Buscas compromisos y haces concesiones para alcanzar acuerdos que satisfagan tu interés principal. Frases típicas de un negociador: “Si tú haces esto, yo haría…”, “te apoyaré en la próxima reunión y cuando me toque mi turno, te pido que…”, “discutamos esto más tarde cuando todos estemos más calmados”.

     Ponerse el sombrero de negociador es muy útil si no hay una respuesta correcta y existen divergencias de puntos de vista tanto en el mundo de los amigos, las empresas o las parejas (en el último caso, el asertivo te generaría algún que otro problema). Sin embargo, es complicado que funcione cuando no existen intereses comunes o cuando hay diferencias jerárquicas considerables.
  
     5. Estilo inspirador

     Defiendes tu posición y animas al resto para encontrar un propósito común ilusionante. Las frases que podrías utilizar son “Si supusiéramos que funciona, qué impacto tendría…”, “solo piensa qué resultado podría tener para el futuro si…”, “nunca he conocido nadie mejor para esto como tú…”.

     Utilizar el estilo inspirador requiere tocar emociones y funciona cuando hay intereses compartidos y se requiere energía y optimismo. Sin embargo, es mejor dejarlo aparcado si existe falta de confianza o hay relaciones adversas.

     En definitiva, la influencia positiva es de las habilidades más anheladas tanto en nuestra vida personal como en la profesional. De hecho, es una de las básicas de los líderes, como explica Ramón Oliver: “Todos podemos mejorar en nuestra capacidad de influencia si somos capaces de adaptar nuestro estilo a cada una de las circunstancias que nos enfrentemos”. Y la buena noticia es que podemos conseguirlo.

   

Insight

El líder es el camino o el faro, de los colaboradores dentro de su entorno y de su desarrollo profesional. Así, el líder ha de saber responder a preguntas como:

¿Cómo influyes en el crecimiento personal y profesional de tus colaboradores?

Un equipo de alto rendimiento en si mismo es un ente influenciador, en este sentido, el líder ha de preguntarse, entre otras cosas, lo siguiente: ¿Qué aportan al crecimiento mis colaboradores?”.

Bibliografía

Grupo Persona Metaplacement®

Pilar Jericó

¡Lidera Tu Influencia! (VII)

La influencia es la herramienta más importante del liderazgo, de ella depende que los seguidores realicen adecuadamente las peticiones que el líder les haga. La influencia se puede ejercer en todas direcciones, es decir hacia abajo (seguidores), hacia arriba (superiores) y hacia los lados (otros líderes).

De la influencia que el líder tenga sobre su gente depende directamente la efectividad de la organización. Si éste es muy influyente sus seguidores harán todo lo posible por lograr los objetivos propuestos, mientras que si su nivel de influencia es débil solo harán lo mínimo necesario para mantener su trabajo, logrando apenas resultados mediocres y muy inferiores a los que podrían lograr.

Lo importante entonces es comprender que es lo que hace que un líder sea más o menos influyente sobre su gente y cómo se puede trabajar para aumentar el nivel actual de influencia. 

Pero primero veamos qué es exactamente la influencia y para ello debemos aprender a diferenciar dos conceptos ligados a la misma, pero de muy diferente índole, el poder y la autoridad.

Poder

Tener poder significa ser capaz de influir (líder) sobre otro (seguidor) en un determinado momento y circunstancia. El poder puede ejercerse sobre una sola persona o sobre muchas y se puede tener más o menos poder según quien sea el seguidor u objetivo del poder.

En definitiva, el poder es la capacidad de una persona de influir sobre otra para que tenga tal o cual actitud y determinada conducta en cierto momento y con un fin preciso.

Muchas veces se confunde poder con autoridad, creyendo que se trata de conceptos similares y hasta idénticos, pero nada más lejos de la realidad.

Se hace necesario distinguir entre poder y autoridad, ya que ésta última: a) está implícita en el puesto que ocupa la persona, no por ninguna característica especial de la persona; b) los subordinados aceptan esa autoridad, el individuo con autoridad, la ejerce y es obedecido porque tiene un derecho legitimado; y c) la autoridad se utiliza verticalmente y fluye de arriba abajo a lo largo de la jerarquía de una organización.

Sin duda alguna, el conocimiento de las relaciones de poder nos ayudará a conocer el peso específico que tiene cada persona en la organización. La evaluación de estas relaciones nos facilitará la evaluación de los efectos del impacto que puede tener cada persona.

Existen al menos cinco tipos de poder interpersonal, con sus correspondientes posibilidades de impacto.

• Poder legitimado. Capacidad de una persona para influir en los demás debido a su posición. En teoría, los individuos al mismo nivel dentro de unas organizaciones tienen el mismo poder legitimado, pero cada uno lo ejerce de una manera especial. Este concepto es parecido al de autoridad. La cultura, la costumbre y los sistemas de valores de una organización determinan los límites del poder legitimado.

•  Poder de recompensa. Tiene sus fuentes en la capacidad para recompensar la obediencia. Es utilizado para respaldar al poder legitimado. Si quienes deben obedecer valoran las recompensas potenciales o reales que les puede reportar la obediencia, responden a las peticiones, órdenes y tendencias.

•  Poder coercitivo. Es el opuesto al anterior, en este caso los subordinados obedecen por temor. Aunque tiene bastantes efectos secundarios, todavía es bastante utilizado para lograr obediencia o corregir las conductas improductivas, sobre todo cuando se ordena a un número elevado de empleados.

•  Poder experto. Lo tienen aquellos cuyas cualidades profesionales son muy valoradas. Estas personas tienen poder, independientemente de su categoría profesional. Puede ser un experto en materias técnicas, administrativas o personales. Cuanto más difícil sea sustituirlo mayor será su poder. Este poder es una característica personal, mientras que el poder legitimado, de recompensa y coercitivo vienen determinados por la organización.

• Poder referencial. Muchos individuos son influidos por otra persona a causa de su personalidad o modo de conducirse. El carisma personal es la fuente de poder referencial. Carisma es un término utilizado para describir las personalidades que algunos denominan “magnéticas”.

El poder legitimado, recompensatorio y coercitivo surge de la organización, de la posición, del grupo formal o de modelos específicos de interacción. Por el contrario, el poder de experto y referencial va muy unido a la persona.

“Demostrar tu liderazgo significa que cuando surgen los problemas los enfrentas de una manera madura, racional y sincera, por muy molesto que te resulte” Robin S. Sharma.

Autoridad

La autoridad incluye los derechos y obligaciones que vienen con un cargo determinado dentro de una organización. La persona con autoridad tiene derecho a realizar peticiones que concuerden con su cargo y el hacedor de la petición se ve obligado a responder por el mismo motivo.

 La autoridad también confiere a quien la posee el derecho de controlar las acciones y los resultados de quienes están a sus órdenes.

De lo visto hasta aquí, deducimos que una persona puede tener autoridad sobre otra (conferida por su cargo), pero no es un líder, hasta que obtiene verdadero poder más allá de su puesto. Ese poder se lo otorgan sus seguidores, merced a la influencia que éste logre sobre los mismos. 

En definitiva, sin influencia no existe el poder.

Qué puede esperar un líder al ejercer influencia.

Según sea el grado de influencia sobre una persona serán también los resultados. Estos van desde mediocres hasta grandiosos y todo depende de cómo y cuánto influya el líder.

Por lo general las personas ante el intento de influencia de su líder responden de una de las tres maneras siguientes:

• Se resisten.
• Cumplen con la tarea especificada.
• Se comprometen activamente.

Lo que el líder eficaz busca es el compromiso debido a que solo éste le dará el nivel de resultados por encima del promedio. Los grandes logros solo se obtienen con gente sumamente comprometida.

 ¿Cómo se canaliza la influencia?

Si analizamos como se produce la influencia llegaremos a la conclusión que depende de cómo el seguidor percibe a su líder, del contexto en el cuál se encuentra inserto y los motivos por los cuales se intenta influir.

Encontraremos al menos tres casos de canalización de la influencia:

Cumplimiento: Cuando el seguidor cumple con lo encomendado por temor a represalias, ser despedido o humillado. También cuando lo hace por una recompensa prometida al cumplimiento de la tarea.

Internalización: Cuando el seguidor considera la realización exitosa de la tarea como deseable para él y para sus compañeros, además de ser correcta y concordante con sus valores personales y los de la organización.

Identificación: Cuando el seguidor se identifica fuertemente con su líder, por carisma, respeto, conocimientos, habilidad. En este caso realiza la tarea más por quedar bien con su líder que por la tarea en sí. En estos casos el problema surge cuando se cambia al líder, el seguidor ya no trabaja más de la misma manera porque se le ha quitado su motivación principal.

Insight

Quien influye no pretende cambiar actitudes de tal o cual persona. Quien persuade sí, y se esfuerza en ello, y esta es la gran diferencia y, a su vez, la destreza que debemos adquirir para lograr la competencia impacto e influencia.

Dicho de otra forma, influir es incidir en el comportamiento de alguien logrando que haga algo, sin que nosotros forzosamente hubiésemos querido alcanzar ese comportamiento; persuadir supone la consecución también de un determinado comportamiento, con la diferencia que en este caso utilizamos cualquier estrategia de índole emocional con el fin de lograrlo, incluso en el caso de que la persona inicialmente no hubiese querido realizarlo. Con todo, cuando persuadimos también estamos influenciando, ya que este es el objetivo último de la persuasión.

Bibliografía

Cristian Nofri Kurt

¡Lidera Tu Influencia! (VI)

Muy a menudo, los conceptos de «liderazgo» e «influencia» se utilizan de manera intercambiable, un error totalmente comprensible si consideramos lo intrincados que están el uno con el otro. 

Si bien una persona puede tener un efecto de influencia sobre otra sin ser o ejercer una posición de liderazgo, no hay duda de que un líder será incapaz de dirigir a su equipo de manera efectiva si no cuenta con las habilidades y las técnicas necesarias para influir en los demás.

De hecho, la habilidad para influir en los colaboradores es el factor que distingue contundentemente al líder de quien de otra forma no es más que un gerente. En este sentido, el liderazgo de influencia consiste en trabajar simultáneamente con personas e ideas, haciendo posible que los esfuerzos de las primeras sean coherentes y estén alineados con las acciones estratégicas de la empresa y las razones que las respaldan. 

Dado que el mundo de los negocios experimenta cambios de manera constante y vertiginosa, y en los últimos años el ritmo de vida de los empleados se ha caracterizado por un bombardeo incesante de información, que crea fuentes de distracción en cada canal disponible, la capacidad de captar la atención de los otros e influir su comportamiento es uno de los retos más grandes e importantes del líder moderno.

Existen diversos estilos de liderazgo, pero ¿cómo puede el líder conseguir que su equipo de trabajo adopte sincera y permanentemente los valores, la cultura, la misión y los planes estratégicos de la organización? De acuerdo con diversos estudios, los cuatro pilares del liderazgo de influencia son los siguientes: una posición de poder, el lenguaje, la experiencia y la pasión [Gráfico 1].

 Probablemente usted se haya encontrado, a lo largo de su carrera profesional, con líderes cuya capacidad de influencia recaía de manera acentuada en alguna de estas cuatro habilidades: una posición de poder o autoridad respaldada por la jerarquía organizacional, un estilo de comunicación inteligente y persuasivo, un nivel de expertise incomparable perfeccionado durante años de trabajo o bien, una pasión ferviente y contagiosa respecto a las acciones y valores laborales en cuestión. Aunque es totalmente posible cultivar un grado considerable de influencia empleando alguna de estas competencias, resulta evidente que el liderazgo de influencia efectivo generará mejores resultados y producirá un mayor impacto en el desempeño general de las empresas contando con un dominio balanceado de las cuatro.

La pregunta obligada es, entonces: ¿cómo desarrollar estas competencias y potencializar el liderazgo de influencia? Para los expertos, la clave se encuentra en la manera en que el líder comprende e interactúa con aquellas personas sobre las que pretende impactar, y son seis los hábitos que permiten cimentar y mantener un liderazgo de influencia efectivo.

 1. Establecer buenas relaciones

No se trata, en sí, de intentar ser desesperadamente una líder agradable, sino de saber adaptarse y desenvolverse con fluidez y naturalidad en todo contexto y ante todo tipo de interlocutores. 

La afabilidad como tal no se traduce directamente en liderazgo de influencia, pero las posibilidades de generar fricción al momento de liderar se reducen sobremanera cuando los otros sostienen una buena relación personal y/o laboral con su líder. 

Por otra parte, relacionarse es la manera más efectiva de comprender las necesidades y motivaciones del equipo, puntos clave al momento de alinearlas con los valores y objetivos de la empresa.

 2. Escuchar antes de intentar persuadir

Un escenario bastante común para la fuerza de trabajo es el del líder que recorre con urgencia apremiante cada área de la empresa, marcando su lista de pendientes conforme consulta el avance de cada equipo y revisa los mensajes de su celular, sin prestar realmente atención a sus colaboradores. 

Gran parte de los sentimientos negativos hacia la empresa acumulados por los empleados nacen de la impresión de que su esfuerzo no es correctamente valorado o bien, de que sus voces no son escuchadas. 

Una forma asertiva de abordar esta cuestión es, en lugar de únicamente preguntar por avances y resultados, reconocer aquello que se ha realizado óptimamente y preguntar qué cosa puede hacer el líder para ayudarlos a facilitar sus labores y mejorar así su desempeño.

 3. Comunicarse efectivamente

Un factor elemental del liderazgo de influencia es sin duda la comunicación efectiva. La forma en que un líder utiliza el lenguaje, tanto verbal como no verbal, tiene una repercusión directa en el grado de influencia que tiene sobre su equipo. 

La comunicación efectiva y estratégica va más allá transmitir de manera clara y precisa la visión y los planes comerciales de una organización: su objetivo fundamental es el de motivar e inspirar a los colaboradores, establecer un clima organizacional donde el ambiente laboral sano y el enfoque a resultados vayan de la mano.

 Asimismo, es la herramienta que permite mantener a todos los empleados informados y enfocados, asegurando el flujo correcto de la información en cada momento y propiciando las condiciones necesarias para adaptarse a las contingencias.

 4. Demostrar experiencia

En muchas ocasiones, para ejercer un liderazgo de influencia no basta con tener una posición jerárquica de poder. 

En este sentido, la autoridad del líder debe estar fuertemente respaldada por su experiencia. Las posibilidades de que un equipo de trabajo confíe en su líder son mayores cuando este comprende ampliamente no solo los procesos de su empresa, sino también la industria a la que pertenece, y demuestra constantemente que es capaz de generar un impacto positivo en el desempeño de sus colaboradores y de la organización en general. 

Aunque en los últimos años las habilidades blandas o soft skills han cobrado cada vez más importancia en los roles de liderazgo de las empresas modernas, la experiencia es todavía un factor determinante en el grado de influencia que puede ejercer un líder.

 5. Pensar estratégicamente

Es en este punto cuando una posición de poder y las habilidades de negociación de un líder entran en juego. Al momento de implementar las acciones estratégicas del plan comercial de una empresa o bien, durante la gestión del cambio organizacional, es natural encontrar fuerzas que opongan resistencia. 

¿Qué personas y qué procesos se verán afectados? ¿Qué problemas o actitudes de antagonismo pueden esperarse? Y, como líder, ¿Qué puedo hacer para facilitar las cosas? Las respuestas de estas preguntas proporcionarán información valiosa para la elaboración de un plan que permita abordar diferentes escenarios de la mejor manera posible. 

Este es además el mejor momento para reconocer el trabajo del equipo, destacar su importancia dentro del plan global de la organización e indicar qué beneficios implícitos o explícitos hay para ellos con el fin de establecer una sinergia que haga posible cumplir con los objetivos comerciales de la empresa.

"No perdamos de vista los factores más importantes que llevan un liderazgo exitoso: el compromiso, una pasión por dejar huellas, una visión por lograr un cambio positivo y el coraje para la acción" Larraine Matusak.

Insight

Naturalmente, el liderazgo de influencia no es una competencia que se desarrolle de la noche a la mañana; sin embargo, practicar estos hábitos le permitirá al líder ampliar su nivel de confianza e influencia y llevar a cabo de manera eficiente las acciones estratégicas de la organización.

Bibliografía

Grupo Consultor EFE™

¡Lidera Tu Influencia! (V)

El liderazgo es un ‘proceso’ y no una posición estática que recibe su legitimidad de funciones y posiciones. Es un movimiento dinámico que encuentra su razón y sus cimientos en la interacción con los demás y en el ejercicio de la influencia, una cualidad que implica sobre todo a la dimensión personal.

No hay duda de que parte del poder (una gran parte en posiciones directivas) de un líder procede de ocupar una posición que le permite utilizar recursos específicos, tales como una autoridad legitimada formalmente, el control de los recursos, recompensas y sanciones. El poder de posición tiende a fluir hacia abajo en una organización.

Por el contrario, la influencia nace principalmente de cualidades personales, tales como la competencia técnica y profesional, la capacidad de despertar sentimientos positivos de cercanía emocional, lealtad e identificación. Es un poder personal que mide cuanto las personas están dispuestas a seguir al líder y que, en un contexto organizacional, procede desde abajo, es decir, de los colaboradores.

Sin embargo, cada vez que hablamos de cómo influir en las personas, se corre el riesgo de ser percibidos como manipuladores, aunque resulte del todo evidente que en la base de todo esto debe haber una sólida ética personal. En realidad, la influencia es la manera más eficaz para compensar la falta de autoridad y jerarquía, tan frecuente en las nuevas organizaciones (especialmente en las internacionales y en las complejas), y especialmente en las que emplean a trabajadores millennials, reacios a aceptar imposiciones sin convicción.

“El verdadero liderazgo debe ser para el beneficio de los que siguen, no para el enriquecimiento de los líderes” Robert Townsend.

El modelo de ‘influencia sin autoridad’ de Cohen-Bradford se basa en la ley de la reciprocidad: la creencia de que todas las cosas positivas y negativas que hacemos por (o hacia) otros serán pagadas con el tiempo. El objetivo final es provocar una respuesta positiva en otra persona con el fin de usar esa información para que todos obtengan el resultado que desean. El modelo tiene seis pasos:

1. El primer paso es “asumir que todas las partes son aliados potenciales”. Es una suposición razonable en muchos contextos. De todas formas, puede ser útil pensar que un empleado que no colabora mucho o abiertamente antagonista puede ser transformado en seguidor al proporcionarle la información correcta. La clave es encontrar los objetivos comunes para los cuales merezca la pena aliarse.

2. El modelo sugiere aclarar los objetivos y metas de la iniciativa. En la gestión de programas y proyectos se trata de una fase crítica, a realizar durante la gestión de requisitos y el desarrollo de soluciones. Hay que identificar el objetivo y articularlo claramente y, además, averiguar a cuanto y qué estamos dispuestos a renunciar para alcanzarlo.

3. Pensar en la otra persona y su visión del mundo. Ponerse en su lugar con empatía. Este es el paso más difícil porque requiere profundizar realmente en el conocimiento de la psique y las necesidades del otro: hay que llegar a conocerle de verdad. El método Cohen-Bradford sugiere algunas preguntas sobre la otra persona:

• ¿Cómo se valora y mide esta persona en el trabajo?

• ¿Cuáles son sus principales responsabilidades?

• ¿De esta acción aprenderá una nueva habilidad y/o tendrá una oportunidad de promoción?

• ¿Experimenta esta persona la presión de los compañeros o de su jefe?

• ¿Cuál es su visión de la cultura de la organización?

• ¿Qué espera el jefe de esa persona?

• ¿Esta acción hará que el jefe le vea mejor?

• ¿Qué parece ser importante para esta persona?

Este paso puede ser desafiante y determinará si se puede o no identificar la ‘moneda de cambio’ relevante para la persona, que es el siguiente paso.

4. ¿Qué es realmente importante? Con la expresión ‘moneda de cambio’ se entiende cualquier cosa que tenga valor para los demás. Algunas personas pueden recibir directamente los beneficios del proyecto o programa. Otros pueden simplemente ser pagados para proporcionar un servicio; otros aún pueden considerar positivamente el hecho de estar involucrados en el trabajo. Las monedas de cambio son muy personales y no se debe subestimar su valor para los demás, incluso aunque a nosotros nos parezcan poca cosa.

5. ¿Cuál es nuestra verdadera relación con esta persona? ¿Estamos lo suficientemente cerca para pedir lo que necesitamos o debemos introducir cambios en la situación o incluso pedir la ayuda de otra persona? Tendremos que utilizar técnicas de escucha activa e inteligencia emocional para determinar la verdadera calidad de la relación.

6. El último paso del modelo es la implementación del proceso y evidencia de la reciprocidad. En última instancia, la mayoría de las personas es inducida a apoyar o a oponerse a un proyecto o programa en función del efecto que éste tenga sobre ellas. Si necesitamos el apoyo de alguien, debemos pensar que tendrá que recibir algo a cambio de su apoyo. Y en todo momento debemos mostrar respeto, comprensión, empatía y gratitud.

Insight

Uno de los problemas con cualquier discusión acerca de influenciar es que puede sonar manipulativa. Mientras que es importante ser capaz de influenciar, también es importante el actuar profesional y éticamente.

Desde hace pocos años (entre 10 y 20) vivimos en un mundo nuevo, rápido e inestable, completamente diferente del que hemos conocido en el pasado. Este mundo se basa en la colaboración y el intercambio horizontal de las responsabilidades. Control y órdenes, son ahora menos eficaces que influencia y motivaciones.

Influir en otras personas cuando no se dispone de autoridad real o implícita es difícil. Pero, si preparamos cuidadosamente el camino y estudiamos la situación antes de entablar una negociación, tendremos una mayor oportunidad de conseguir lo que queremos. Además, a lo largo del camino, podremos construir una relación mejor, más duradera y mutuamente satisfactoria.

Bibliografía

Andres Raya. Director Académico de ESADE

¡Lidera Tu Influencia! (IV)

En la sociedad la persona que lidera a las organizaciones debe inspirar y guiar a las personas mediante distintas técnicas como es la persuasión, la gestión, la promoción y la motivación, elementos capaces de incrementar los esfuerzos del grupo de trabajo con la intención de alcanzar los objetivos planteados por la empresa.

La práctica del liderazgo ha ido evolucionando en el tiempo acompañando a los cambios que se van generando en las personas y en las relaciones laborales y personales. En este proceso también influyen los cambios tecnológicos, y la evolución de los mercados.

Antiguamente se consideraba líder a la persona que lograba imponer su criterio en una determinada mayoría, la cual se adaptaba a sus acciones y decisiones. A su vez esa persona, el líder, debía tener facilidad de palabra, carácter firme, seguridad interna, y capacidad de mando. Pero en la actualidad una persona con esas características seguramente sería catalogada como autoritaria y con importantes problemas para comunicarse con los demás.

Es por eso que un buen líder debe persuadir y motivar para que se logren los objetivos planteados y sirva como un ejemplo a seguir por los demás. Debe ser una persona que ejerza una influencia importante en el comportamiento del grupo de trabajo en que se encuentre, empleando para ello herramientas de comunicación y de proactividad que le permitan alcanzar las metas comunes.

Es importante aclarar que esa influencia será positiva en la medida que las personas reciban el impulso y la motivación requerida para avanzar en sus progresos, pero puede resultar negativa si el liderazgo ejercido genera relaciones de dependencia.

“En pocas palabras, un líder es un hombre que sabe adónde quiere ir, se pone de pie y va” John Erskine.

Siendo la influencia una actitud y herramienta de hacer que los equipos de trabajo interpreten las actitudes de un líder y de un grupo de trabajo de manera favorable en pro de los individuos que conforman un equipo. Esta herramienta entre otras al menos estaría compuesta de 8 herramientas que, en conjunto y cohesión, estimulan el seguimiento de estrategias y obtención de los logros que se puedan establecer.

En mi experiencia laboral y estudiantil he aplicado algunas de estas herramientas. Lo importante es que éstas han sido de manera inconsciente y al visualizar las 8 herramientas en detalle puedo definir bajo mis expectativas y experiencias las 8 herramientas de la siguiente manera:

1. Escucha: Conozco líderes en formación en mí trabajo y procesos de coaching que lidero que están logrando aplicar estas herramientas en si mismos y en su gente, han logrado por medio del modelo de Retroalimentación poder tener una comunicación con sus colaboradores, poder definir si los objetivos y las estrategias que se plantan en realidad son la meta de los empleados.

En el campo de la universidad, el trabajo en equipo en general se presta a veces para ir a la deriva. Generalmente me gusta tomar la iniciativa escuchando lo que opinan los integrantes de mi grupo para poder tener una idea clara de que talentos tiene cada integrante y poderlos explotar.

Generalmente en un grupo hay personas tímidas, pero con grandes ideas que al ser escuchadas serán de gran aporte a la construcción de una estrategia.

2. Participación: Comunicar y participar a cada miembro de un grupo de trabajo es de vital importancia para los empleados. A experiencia personal, conocí un (líder) que no tenía estos valores de guía, cometía errores de no informar todos los cambios que se aplicaban dentro de los precios y promociones para los clientes dentro de una empresa. Al momento de gestionar un cliente no se sabían que existían opciones de precio y por esto se perdía ventas.

3. Modelaje: Es de un líder pedir a sus seguidores cambios y características que aplique en si mismo. En la actualidad y sin saber, hay personas que les gusta la guía que hago en un grupo de trabajo, intentan imitar acciones que genero dentro de éste para llegar a un objetivo, y cada vez van tomando también el camino del liderazgo. El líder se debe poner como ejemplo, en las dificultades y en la iniciativa que son situaciones donde no hay referencias de cómo tomar estas actitudes.

4. Valoración: Reconocer el buen trabajo, valorar el éxito y saber reconocer los triunfos de un miembro de un grupo de trabajo es la capacidad del líder de dejar la timidez y el orgullo a un lado y darle importancia a esos triunfos del seguidor, pues si éste no los hiciese, el seguidor pensará que fue algo de poca importancia y que si se esfuerza o no tendrá el mismo resultado.

5. Entusiasmo: Hablar y ejecutar cualquier acción con entusiasmo será de modelo a seguir de los seguidores. Si se toma esta actitud de parte del líder, es una actitud contagiosa para los seguidores donde juntos podrán establecer metas ambiciosas y esto podrá motivar bastante a los integrantes del equipo de trabajo, donde sin quizá ninguna guía puedan también adoptar actitudes de líderes.

6. Ambiente y Recursos: En mi puesto de trabajo actual el ambiente es algo esencial para que sus colaboradores desarrollen sus actividades con comodidad y pertenencia. Al igual para potenciar la eficiencia, se les suministra los recursos para no limitar su desempeño. Esto es algo para el buen de desenvolvimiento de las funciones, ya que teniendo lo que se necesita, el colaborador podrá centrarse en su desempeño y no cómo logrará obtenerlo.

7. Expectativas: Decirle al seguidor del líder las capacidades, retro alimentar y reforzar estas actitudes son quizá la mayor actitud que debe tener un líder frente a un seguidor. Establecer metas en éste, incentivar a cumplirlas, indicar que es posible son las claves de un líder y de un equipo de trabajo. No se puede pedir que alguien haga algo sin saber que es lo que toca hacer.

8. Confianza: el fracaso de un líder está al momento de pensar que está rodeado de gente incapaz y que se debe ocupar de todo, de lo contrario todo estará mal hecho. La confianza es reciproca en un grupo de trabajo, si un líder la refleja es el resultado de que se siente con seguridad de los que lo rodean y de esta misma manera el seguidor sentirá seguridad de las estrategias y caminos que adopte el líder. La desconfianza es la ausencia de seguridad y de bases para obtener un resultado.

Insight

Para poder reconocer si un individuo tiene rasgos de líder, se debe observar que sean personas integras, responsables, que brinden confianza, que sean claros, honestos, coherentes, perseverantes, disciplinarios y constantes. 

Además, deben ser seguros de si mismo para poder guiar a los demás, firme en sus decisiones, ser objetivo y autentico.

Otro aspecto importante a remarcar es su capacidad de análisis, amplitud de criterios, consideración y respeto por lo demás, capacidad para escuchar, entre otras características.

Excepcionalmente puede tener un magnetismo personal para atraer a los demás, empatía innata, carisma y ser una persona servicial.

Bibliografía

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