La influencia
de la mujer y su liderazgo
La doctrina durante décadas ha señalado algunas características o hábitos recurrentes importantes de las personas altamente influyentes, parámetros que son perfectamente válidos en el presente.
Lo que nunca hay que
olvidar es que, en las relaciones interpersonales, justamente no se trata de
personas y cosas, sino de una comunicación entre individuos en los que
prevalecen las emociones y no la estructura lógica de los pensamientos.
De ahí, que cuando en
un ambiente de trabajo aflora la crítica, instrumento necesario cuando es
positiva y tiene por finalidad corregir algunos métodos o procesos que se están
haciendo mal, o simplemente resaltar las acciones que el líder cree que se
están haciendo bien y le interesa destacarlo como factor de motivación del
personal, no afecta negativamente el ámbito emocional, por el contrario, lo
estimula haciendo sentir a la persona satisfecha y reconocida.
El inconveniente se produce
cuando la crítica puede hacerla cualquier persona, aunque no tenga ni los
fundamentos ni el conocimiento de lo que está diciendo, menos aún consciencia
sobre el daño que puede derivarse de ella.
Por ejemplo, en el
plano familiar, en lugar de hacer una crítica dura y a veces injusta, sobre
determinadas conductas de los hijos, un padre o una madre debe antes que nada
tratar de entenderlos. ¿Por qué es lo que dicen o hacen? ¿Cuál es el propósito
de tal pensamiento o acción? Si esto lo traducimos al ámbito laboral, al líder
le resulta mucho más rentable generar las simpatías y buen clima para que las
críticas afloren, pero de otra manera. Y en este punto, el liderazgo de la
mujer tiene mucho que decir, por su empatía, sensibilidad, realismo y
flexibilidad.
Las personas en las
organizaciones quieren sentirse que valen, que están aportando un valor
añadido, pero también esperan un reconocimiento de parte de la dirección.
Porque la naturaleza
humana nos impulsa a ese deseo de triunfar y tener éxito en lo que hagamos,
pero empujado también por otro no menos importante de que las personas de su
entorno más próximo, por ejemplo en su departamento y/o equipo de trabajo, le
aprecien y valoren.
Que sea un sentimiento
de grupo, aunque como es lógico, sea más fuerte en algunos compañeros que en
otros, porque se haya producido una relación más próxima y empática.
Y algo que tiene muy en
cuenta la psicología organizacional, es la forma en que adquirimos nuestros
sentimientos de importancia, porque es un factor significativo, en el que los
líderes efectivos deben prestar atención.
También en esta carrera
la mujer ha venido ganando posiciones, justamente porque tiene una ventaja
fundamental sobre el hombre: además de esa sensibilidad y capacidad de ponerse
en el lugar del otro, tiene un irrefrenable sentido de justicia.
Es evidente, que este
elemento sobre qué es justo y por qué, se convierte en pieza determinante en
las relaciones líder-personas y a su vez fomenta un contagio en las conductas
de los miembros de los equipos que se quieren ver reflejados, de alguna manera,
en las formas de dirigir de su líder.
Pero esto no invalida
que la crítica se haga, al contrario, las mujeres que ejercen en puestos de
alta responsabilidad y con mucho personal a cargo, fomentan el feed-back de las
personas de cualquier nivel al que pertenezcan en la organización.
Porque saben que sin el
proceso de retroalimentación que se inicia con una revisión crítica de lo que
ha sucedido o se está haciendo, no puede finalmente alcanzarse el nivel de productividad
que la dirección busca.
Porque a las personas y
equipos cuando logran altas cotas de rendimiento, no se debe a la aprobación
sin más, sino que están condicionadas por un espíritu crítico.
Todas las acciones que
emprendemos en nuestra vida, dependen no sólo por las circunstancias en las que
actuamos, sino por el deseo profundo de lo que queremos hacer.
Por ello, cuando
la crítica la hace un líder que cumpliendo con su rol está observando
necesarios ajustes, por ejemplo, a los procedimientos que se aplican en
determinado departamento a fin de ser más eficientes, es de manual que en su
decisión prevalezca el aspecto técnico por sobre el emocional, aunque en los
últimos años este desfase en el liderazgo del hombre se ha ido corrigiendo.
¿Por qué? Porque se ha dado cuenta que cuánto más se aproxime al estilo de
liderazgo de la mujer, mejor le irá.
Esto se debe a que las
mujeres son muy eficaces en la corrección de esas cuestiones técnicas, pero
además cuentan con la ventaja de un agudo sentido de la percepción de lo que
está pasando por la cabeza de personas y equipos, o sea, cuál es el clima y
predisposición del personal en ese momento y en las circunstancias particulares
en las que se produce. Pero también existe otro atributo que contagia a cualquier
persona: la capacidad de persuasión que está directamente vinculada a su
capacidad de influencia en ese grupo humano, porque genera confianza y
credibilidad.
Cuando en una reunión
formal, por ejemplo, interdepartamental, el líder pide opinión a sus mandos
intermedios sobre determinado reto que tienen por delante, la única manera de
influenciar positivamente a sus equipos es mostrar confianza en que todos los
miembros y sus jefes serán capaces de conseguirlo.
En la relación de corta
distancia, el liderazgo de la mujer parte con ventaja respecto del hombre,
porque si bien las capacidades son similares de influencia en las personas y
equipos, la mujer tiene más facilidad debido a su intuición y percepción, de
hablar con las personas de lo que quieren y les interesa. Especialmente de lo
que les preocupa y pueden estar afectándoles emocionalmente, es el caso de
cuando se está afrontando una crisis. Saben mostrarles el camino de cómo
conseguirlo de manera sencilla.
"No busques puestos de mando, si no estás dispuesto a servir" San Agustín
"No busques puestos de mando, si no estás dispuesto a servir" San Agustín
Las personas más
influyentes son aquellas que pueden encontrar una manera de relacionar sus
propias metas con la perspectiva de otra persona, o sea sus objetivos
personales, inspirando a otros a actuar de la misma forma porque saben que
están defendiendo sus propios intereses, no sólo los de la organización.
El liderazgo de la
mujer gracias a su capacidad empática y percepción muy ajustada a la realidad,
ha facilitado, por ejemplo, que personas de equipos que no estaban queriendo
asumir responsabilidades nuevas porque estaban temerosos de su capacidad, influyeran
en ellos para hacerles comprender que sí podían llevar a cabo esas tareas con
eficacia.
Estas situaciones no
son infrecuentes que se produzcan, porque las personas en cualquier ámbito de
la vida pueden tener cierta tendencia a rehuir de las responsabilidades. La que
se da con más frecuencia de estas huidas es en personas adolescentes y muy
jóvenes, aunque no es para nada inusual tampoco en los ámbitos organizacionales
con personas adultas que teóricamente están en posición de ventaja para asumir
determinada responsabilidad pero que no quieren hacerlo. La psicología llama a
estos cambios generacionales “mecanismos de escape”, o sea, formas creativas
para evitar la madurez y el crecimiento.
En la adolescencia es
claro que se trata de un problema de madurez, pero no es tampoco excepcional
que aparezca en personas adultas que simplemente un tienen miedo a la
responsabilidad.
La psicología social también nos enseña que
estas conductas suelen ser impulsadas por la incapacidad de confrontar la
realidad o distanciarse de los vínculos de dependencia, por ejemplo, que le
puede crear un grupo de personas con las que trabaja hace años y ahora tiene
que pasar a otro departamento y con mayor responsabilidad a su cargo.
El liderazgo de la
mujer siempre se ha opuesto a quedarse en la zona de confort. Las mujeres no
son amigas de la comodidad por su propia naturaleza. Es evidente que a toda
persona hombre o mujer, le guste la comodidad, pero la forma de alcanzarla es
diferente.
El espíritu de sacrificio, quizás labrado de manera injusta por
tener que demostrar una y otra vez que tiene las mismas capacidades que
cualquier hombre con el mismo background para un puesto de responsabilidad, le
han hecho desconfiada y no muy proclive a quedarse en esos sitios en cuales cualquier
persona se siente cómoda.
Siempre se ha sostenido
que la mujer es más vulnerable que el hombre en muchos aspectos. Pero no
aciertan quiénes no revisan el glosario de vulnerabilidades al que tanto
líderes hombres y mujeres se enfrentan hoy día. La batalla está igualada en el
plano técnico y el fiel de la balanza inclinado hacia una importante ventaja de
la mujer en el plano emoción.
Insight
La capacidad de influencia del
liderazgo de la mujer, se debe a que con más o menos carisma, sus condiciones
naturales le permiten transmitir todo tipo de contenido emocional, y lo más
importante, hacer que le escuchen.
El Liderazgo sigue siendo cuestión de
personas, con sus habilidades, capacidades. Las personas son las que lideran y
son lideradas.
Mas allá de cuestiones de género. Lideremos pues gestionando
talentos, gestionando emociones, habilidades y capacidades para conseguir
objetivos y resultados.
Bibliografía
José Luis Zunni,
director de Investigación de Madrid Woman’s Week y director de Ecofin.es.
Carmen Mª García,
presidenta de Fundación Woman’s Week.
