¡Lidera Tu Liderazgo Efectivo! (VI)

 

Análisis DAFO para un liderazgo efectivo

El análisis DAFO no es, ni mucho menos, una técnica novedosa. Sin embargo, en los últimos tiempos se ha convertido en tendencia como instrumentos para la mejora de la productividad de las empresas, detectar problemas y fallos en equipos de trabajo o buscar nuevos mercados. Pero, también es un sistema que se puede aplicar al desarrollo personal y puede resultar de gran ayuda a la hora de orientarse hacia un liderazgo efectivo.

Qué es el análisis DAFO

DAFO es el acrónimo de Debilidades, Amenazas, Fortaleces y Oportunidades. Se trata de un sistema de coaching personal que permite identificar factores internos y externos que afectan a la forma en que nos desenvolvemos, en este caso en el ámbito laboral.

Un análisis DAFO es una de las técnicas de planificación estratégica más utilizadas, sin embargo, también es una de las prácticas más incomprendidas. El objetivo principal del análisis es proporcionar una buena estructuración o resumir un análisis estratégico. Esta técnica también se puede utilizar en la toma de decisiones complejas, para ayudar a determinar cuál es la mejor de varias opciones.

Esta capacidad para recopilar y comprender los principales escollos de una estrategia se centran en la identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Lo hace a través de tres entornos estratégicos clave:

·         Su entorno interno.

·         Su entorno industrial.

·         Su entorno macro.

La metodología DAFO también se utiliza en la toma de decisiones. La razón es que ofrece un análisis estructurado que se puede aplicar a varias decisiones, eliminando del análisis la subjetividad y la emoción del proceso.

Fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades son factores internos y, por lo tanto, se identificarán a través de un análisis interno.

Fuerza definida

La fortaleza se refiere a una competencia central en la que se tiene una ventaja competitiva en forma de propuesta de valor. Por ejemplo, se posee habilidad para motivar equipos superiores a la media. Al completar el análisis interno, veremos que los puntos fuertes generalmente se dividen en dos categorías.

·         Fortalezas tangibles: estas tienden a ser fortalezas que se pueden identificar, medir o realizar con precisión.

·         Fortalezas intangibles: tienden a ser fortalezas que no se pueden tocar ni medir físicamente.

Veamos algunos ejemplos de fortalezas tangibles que se puede encontrar, por ejemplo, en tu negocio:

·         Activos físicos, incluyendo planta o instalaciones y equipos.

·         Alquiler a largo plazo o contratos comerciales.

·         Productos únicos o líderes en el mercado.

·         Recursos económicos para financiar un cambio en el negocio.

·         Ventajas competitivas de costes.

·         Tecnologías avanzadas o sistemas de información.

·         Producción comercial de alto volumen.

·         Escalabilidad de negocios o productos.

Ahora veamos algunas fortalezas intangibles que puedes encontrar en tu negocio:

·         Reconocimiento de marca o producto.

·         Reputación comercial.

·         Buena voluntad y gestión de la relación con el cliente.

·         Relaciones comerciales / de proveedores.

·         Relaciones sólidas con los empleados.

·         Alianzas o asociaciones comerciales estratégicas.

·         Derechos de propiedad intelectual o patentes.

·         Estrategia o proceso publicitario.

·         Nivel de experiencia en tu campo.

·         Nivel de experiencia gerencial en tu fuerza laboral.

·         Asociaciones industriales que dan ventaja competitiva.

·         Prácticas innovadoras dentro del negocio.

Debilidades definidas

Una debilidad se refiere a una competencia central del negocio en la que un competidor tiene ventaja cuando se trata de propuestas de valor para el cliente. Al completar este apartado del análisis DAFO para un liderazgo efectivo, encontrarás que tus debilidades generalmente se dividen en dos categorías.

·         Debilidades tangibles: tienden a ser debilidades que se pueden identificar, medir o realizar con precisión.

·         Debilidades intangibles: tienden a ser debilidades que no se pueden tocar ni medir físicamente.

Algunas debilidades tangibles que puedes encontrar en ti y en tu negocio:

·         Instalaciones y equipos viejos u obsoletos.

·         Línea de productos estrecha.

·         Recursos financieros insuficientes para implementar los cambios necesarios.

·         Altos costes operativos.

·         Falta de tecnología.

·         Bajo volumen y escalabilidad restringida.

·         No dispones de transporte propio.

Ahora es el momento de mostrar algunos ejemplos de debilidades intangibles:

·         Marca débil o irreconocible.

·         Imagen débil o irreconocible.

·         Mala relación con los clientes.

·         Mala relación con los proveedores.

·         Mala relación con los empleados.

·         Gerencia inexperta.

·         Pobre conocimiento acerca del sector.

·         Pocas habilidades innovadoras.

·         Necesidad de talento cualificado.

·         Poca habilidad en innovación.

El análisis estratégico a menudo lo completan aquellos líderes de la organización que consideran que el «liderazgo» es una fortaleza. Para ellos no es suficiente con lo bueno que sea el negocio mientras no sea mejor que sus competidores.

Oportunidades y amenazas

Las oportunidades y las amenazas son externas a la organización y se identifican al analizar el macroentorno y el entorno industrial. El análisis externo considera variables que pueden afectar a todo el sector. Por ello, es probable que las oportunidades y amenazas coincidan con las de otras empresas del ramo.

Oportunidad definida

Una oportunidad es una condición ambiental en los entornos externos e industriales que puede mejorar la posición competitiva de la organización en relación con la de sus competidores. Al completar el análisis, encontrará que las oportunidades generalmente se dividen en dos categorías.

• Oportunidades de la industria: son oportunidades en el entorno sectorial y generalmente reducen el nivel de competencia en cuestión de precios.
• Oportunidades macro: se encuentran en un entorno más amplio que, generalmente, afecta a todas las empresas de una región.

Algunas posibles oportunidades de la industria son:

• Ampliación de la gama de productos.
• Diversificación de los intereses comerciales.
• Expansión de la base de clientes.
• Oportunidades de exportación.
• Crecimiento de productos o servicios.
• Buena reputación como “employer branding”
• Flexibilidad y conciliación.

Algunas posibles macro oportunidades son:

• Cambios favorables de la legislación.
• Cambios favorables en cuanto a restricciones de importación / exportación.
• Buenas perspectivas económicas.
• Cambios culturales beneficiosos.
• Aparición de tecnología propicia para la empresa.
• Alto nivel de empleabilidad en el sector.

Amenaza definida

Una amenaza es una condición ambiental prevista que está fuera de tu control y tiene el potencial de dañar la rentabilidad del negocio. Las amenazas son identificadas al completar el análisis del entorno industrial y del entorno externo. Se podrá comprobar que estas amenazas encajan en dos categorías.

• Amenazas de la industria. Están relacionadas con un aumento de la competencia en el sector o una reducción del tamaño del mercado. En general, las amenazas de la industria deben contrarrestar con medidas que eviten la reducción de la rentabilidad del negocio.
• Amenazas macro. Las amenazas macro afectan a todas las industrias de una ubicación en concreto (país, región, localidad…). En general, esto también conlleva un riesgo de rentabilidad reducida.

Un ejemplo común: si importas productos para reventa, un cambio negativo en los tipos de cambio aumentará los costes. Si no puedes pasar estos costes a los clientes, los márgenes de rentabilidad se reducirán. Entonces, la volatilidad del tipo de cambio podría resultar una amenaza.

Ejemplos de amenazas de la industria:

• Importaciones de bajo coste.
• Capacidad del consumidor para cambiar a un producto sustitutivo.
• Crecimiento lento del mercado o disminución del tamaño del mercado.
• Cambios en el poder de compra de los clientes o proveedores.
• Cambios en las necesidades y hábitos de consumo de los compradores.

Algunas posibles amenazas macro incluyen:

• Fluctuaciones en los tipos de cambio que afectan a las importaciones o exportaciones.
• Cambios demográficos, como el envejecimiento de la fuerza laboral que dificulta la contratación de trabajadores cualificados.
• Regulaciones de la industria que obligan a asumir costes de adaptación.
• Inestabilidad sectorial en el apartado de captación y retención de talento.

Consejos sobre el análisis DAFO: cuando una oportunidad no es una oportunidad

La sección de oportunidades del análisis DAFO suele ser mal entendida. Muchas personas usan este apartado para enumerar soluciones a sus debilidades y amenazas. Por ejemplo: «tenemos la oportunidad de mejorar la retención de empleados» es realmente una debilidad: «mala retención de empleados o alta rotación de empleados».

El análisis DAFO es puramente una herramienta de análisis. Debe contener declaraciones de facto verificables independientemente. El análisis macro e industrial, puede identificar oportunidades que parecen soluciones, sin embargo, solo debe incluir los hechos reales y constatables.

Por ejemplo, se puede enumerar una oportunidad: “podríamos promover un nuevo rango ecológico”. No obstante, lo correcto sería un poco más purista: «hay un cambio en los patrones de compra de los consumidores hacia marcas más caras pero ecológicas». Esta segunda declaración es una declaración de hecho verificable independientemente.

Todo esto está fundamentado en que, durante el análisis estratégico, aún no se ha tomado una decisión. La toma de decisiones debe producirse tras completar el DAFO. Así se valorarán opciones para acciones. Entonces se tomarán decisiones adecuadas para encontrar una solución.

Insight

Resulta muy tentador cuando se usa el análisis DAFO para pasar directamente a las soluciones. Esta forma de proceder no propiciará el desarrollo de una completa estrategia y un plan de acción adecuados para lograr un liderazgo efectivo, tanto a nivel personal como para el propio negocio-

El análisis estratégico a menudo lo completan aquellos líderes de la organización que consideran que el «liderazgo» es una fortaleza. Para ellos no es suficiente con lo bueno que sea el negocio mientras no sea mejor que sus competidores.

Bibliografía

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9 Actitudes indispensables para lograr un liderazgo efectivo

Una investigación de Google reveló cuáles son los atributos más importantes para encabezar un equipo de trabajo e incorporarlos en el día a día.

Las posiciones de liderazgo exigen cualidades específicas para alcanzar el mejor rendimiento y armar grupos sólidos de trabajo.

En esta línea, Google desarrolló una investigación entre sus grupos de trabajo y utilizó los resultados como mecanismo de feedback para que los líderes comprendan cómo les está yendo y qué características podrían necesitar para desarrollar más. Para esto, los empleados respondieron un cuestionario de 13 puntos sobre el desempeño de cada gerente. El contenido de la encuesta reveló las características que, según la investigación de Google, constituye un liderazgo efectivo.

Dar comentarios concretos que mejoren el rendimiento

La mejor forma de otorgar feedback a los empleados es en lo inmediato. No conviene esperar hasta las evaluaciones formales o la próxima reunión personal. Si hay algo que corregir o modificar, lo más conveniente es transmitirlo en el mismo día, así los detalles de la tarea estarán frescos en la mente de cada integrante del equipo.

Puede ser un comentario en el pasillo, un ida y vuelta por chat o una observación al servir el café, los modelos de liderazgo efectivo se alejan de la formalidad y aprovechan cada momento para la retroalimentación laboral. No es necesario suavizar las críticas, sino transmitirlas con empatía y franqueza.

Mostrar consideración por los miembros del equipo

La escucha activa es fundamental para fortalecer el vínculo humano, no chequear el celular cada minuto cuando un colaborador se acerca a contar un problema o dificultad, no responder mails mientras se lleva a cabo una reunión de equipo. También es muy importante estar abierto a los arreglos laborales flexibles: facilitar el trabajo remoto si es necesario cuidar a un hijo enfermo, extender, acortar y luego recuperar horarios si hay un estudio médico programado o una reunión escolar.

Celebrar las pequeñas victorias, momentos relajados como un café luego del trabajo o una cena grupal para festejar una meta alcanzada, ayuda a desarrollar las relaciones entre los empleados. También es útil un reconocimiento personal delante del equipo, por más rápido que sea, para destacar cualidades del otro.

Delegar y dar autonomía

La autonomía es uno de los pilares fundamentales de la motivación, además de un sentido del propósito. Confiar en la capacidad del equipo de trabajo y delegar tareas es primordial para que cada integrante pueda extender las alas y ganar en crecimiento profesional.

Pocas cosas desmotivan más que decirle a la gente exactamente qué hacer y cómo hacerlo.

Con objetivos definidos y un plan para medir los objetivos logrados, no es necesario “estar encima” de cada empleado.

Valorar el punto de vista de los otros

El pensamiento divergente es sumamente necesario para resolver problemas complejos de formas novedosas. Las grandes mentes no siempre piensan igual.

Para fomentar la discusión productiva, vale desafiar al equipo a cuestionar decisiones si no están de acuerdo, siempre que se argumente y ofrezca nuevas ideas superadoras.

Los líderes efectivos conciben la fricción creativa es algo positivo para encontrar mejores soluciones.

Guiar el desarrollo del equipo

Intercambiar opiniones profundas sobre la posición de trabajo de cada integrante, en reuniones individuales al menos dos veces al año, refuerza la orientación profesional y es una muestra de la tutoría ejercida por un buen líder.

En esos encuentros formular preguntas abiertas y significativas, como ejemplo: ¿Qué es lo que más y menos le gusta de su rol ahora? ¿Dónde se visualiza en dos o cinco años? ¿Qué le falta a nuestro equipo o empresa?

Mantener al equipo enfocado en los resultados

Los líderes efectivos dan a sus empleados objetivos medibles y les dan el espacio para alcanzarlos. Es reconfortante pensar en términos de tareas por completar, tan pronto como se completa la tarea, se obtiene la satisfacción de mover ese elemento a la columna terminado y comenzar con lo siguiente.

A las empresas no les importan la lista de tareas pendientes, lo que les preocupan son los objetivos alcanzados. Para eso es importante medir las tareas asignadas, el equilibrio es fundamental para que cada meta pueda lograrse.

Compartir información relevante

Mantener una comunicación transparente ayudan a generar confianza dentro de su organización. Entender el funcionamiento de la empresa, en otros sectores o en relación a la competencia, ayuda a los colaboradores a entender cómo su trabajo encaja en el panorama general.

La investigación de Google encontró una fuerte correlación positiva entre el desempeño y el sentido de propósito compartido: el 66% de los equipos de alto rendimiento comprenden cómo su trabajo beneficia a los clientes y al negocio, mientras que solo el 25% de los equipos de bajo rendimiento lo hace.

Comunicar las expectativas con claridad

Los líderes efectivos trabajan con su equipo para establecer las reglas de participación en las tareas cotidianas y compartidas, no se trata solo de lo que espera en términos de objetivos y resultados. Obviamente, se espera un trabajo de alta calidad entregado a tiempo y dentro del presupuesto.

Temas como el uso de celulares, la antelación para pedido de vacaciones, interrupciones en el trabajo por urgencias y otras, generan expectativas en los empleados que hay que despejar con claridad.

Demostrar experiencia

La forma más efectiva de ejercer el liderazgo es haciendo el trabajo. Lo más probable es que un gerente haya conseguido su puesto por haber sido un colaborador ejemplar. Lo más importante es mantener esas habilidades lo suficientemente frescas como para comprender el trabajo que está haciendo el equipo y brindarles comentarios valiosos.

En el cuestionario de 13 preguntas de Google, sólo una se enfocó en el conocimiento técnico. El resto se orientó a la comunicación y la tutoría. Palabras como “innovar” y “visionario” dicen mucho sobre lo que implica un buen liderazgo.

Insight

Valorar el punto de vista de los otros y mantener al equipo enfocado en los resultados son claves para un liderazgo efectivo.

La escucha activa es fundamental para fortalecer el vínculo humano, también es muy importante estar abierto a los arreglos laborales flexibles.

Valorar el punto de vista de los otros. El pensamiento divergente es necesario para resolver problemas complejos de formas novedosas.

Hay una correlación positiva entre el desempeño y el sentido de propósito compartido: el 66% de los equipos de alto rendimiento comprenden cómo su trabajo beneficia al negocio.

Bibliografía

Infobae

 

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¡Acercamiento a un liderazgo efectivo!

Introducción
El liderazgo involucra influir de alguna manera sobre los empleados, miembros “seguidores” para llevar a cabo las metas de la organización o del grupo.

De acuerdo con el Diccionario de la Herencia Americana (American Heritage Dictionary), liderazgo es “el conocimiento, las actitudes y las conductas utilizadas para influir sobre las personas para conseguir la misión deseada.”

En otras palabras, liderazgo es la acción de lograr que las personas se identifiquen con una misión o visión para que trabajen en su realización (NMAC, 2014, p. 17).

Liderazgo
Al ser una disciplina que constantemente se desarrolla y actualiza, como todo lo que se incluye dentro de las ciencias sociales, algunas teorías pudieran ser más acertadas que otras. En estudios más recientes se indica que las empresas contemporáneas ven apremiante la necesidad de contar con personas que puedan construir visiones más humanistas y generar cambios novedosos y responsables socialmente. Por esta razón, el liderazgo se está convirtiendo en una profesión.

El líder tendrá éxito o fracaso por sus capacidades específicas de liderazgo en un grado en el que hasta ahora parecía irreal. Esas habilidades y su aplicación sensata son todo lo que se interpone entre el director y el líder (Lambert, 1994). En Estados Unidos, ocurre que las compañías gastan alrededor de 15.000 millones de dólares al año, enviando a sus directivos a cursos para el desarrollo de habilidades de liderazgo (Boyett & Boyett, 1999, 15).

No obstante lo anterior, el liderazgo dentro de las empresas ha sido muy cuestionado en los últimos tiempos, pues la asunción de que no todo directivo es líder, y que no todo líder es un directivo, no ha sido objeto de solución sobre la dilución de la frontera entre el liderazgo y el quehacer directivo (Pautt, 2011, p. 215).

La diferencia más sustancial radicaría en que:

El objetivo primordial del liderazgo es centrarse en los resultados, especialmente en los de tipo no cuantitativo.

Mientras que el propósito de la gestión es mantener funcionando el sistema global de la organización, aún a expensas del bienestar de los empleados (Pautt, 2011, p. 216).

En este punto cabe señalar que este tipo de líderes poseen las siguientes características: 

a) Son innovadores, se atreven a experimentar con nuevas y arriesgadas formas de hacer las cosas y alientan a otros a hacer lo mismo.

b) Son intuitivos, imaginan el futuro y describen sus ideas de manera vívida, involucrando a otros en ellas haciendo alusión a sus valores, intereses, esperanzas y sueños.

c) Despiertan confianza, comparten el poder, promueven el trabajo en equipo y la colaboración, lo cual ayuda a las personas a sentirse capaces y apoyadas.

d) Son buenos ejemplos a seguir, en ellos no existe diferencia entre lo que predican y su actuación.

e) Apoyan a sus seguidores, animándolos, reconociendo y celebrando sus logros (Kouses & Posner, 1993).

Los líderes auténticos deben estar muy en sintonía con el medio ambiente, se basan en la intuición y tratan de influir en aquellas experiencias que son difíciles de entender, en las expectativas y preocupaciones de las personas. Saben cómo ganar la aceptación sólida de la cultura empresarial y social y cómo utilizar esos elementos como base para un cambio radical (Goffee & Jones, 2005).

El buen liderazgo está enmarcado sin duda alguna en la ética y los valores del líder. Todos los hombres buscan su propia ventaja e intereses, pero raras veces lo hacen de acuerdo con los dictados de la razón sensata (Hirschman, 1978).

Cuando los intereses del líder coinciden con el bien común del equipo de trabajo y de la organización, se podría decir que este está enmarcado dentro de un verdadero liderazgo, pero cuando sucede lo contrario, es decir, cuando los intereses del líder están fundamentados en sus deseos y pasiones propias, estaría enmarcado en lo que Yulk (2008) llama el “antiliderazgo”.

Es por ello que un líder debe ser informal, ya que por su condición puede laborar en cualquier lugar de la organización; tener poder, poseer la capacidad de influir sobre las personas; inspirar, generar entusiasmo, valores e ideas en el equipo; y tener seguidores porque en ello se percibe la armonía y el positivismo, existe una estrecha relación entre la confianza de los seguidores al líder y la satisfacción laboral que esto puede alcanzar.

Un líder debe ser bien consciente de su rol y actuar con responsabilidad. Estas competencias involucran el saber hacer, el querer hacer y el poder. Y al estar en este mundo actual altamente presente la velocidad y lo cambiante, no debe perderse el rumbo sobre todo a lo humano, porque esta rapidez y evolución funciona y está pensada por lo menos en teoría para enriquecer la calidad de vida de las personas desde lo social, hasta lo tecnológico y lo económico, y por lo tanto la gente espera que su vida vaya a la par con los tiempos.

Las organizaciones sociales, y sus integrantes demandan calidad para sí. Por lo que los líderes deben tener claro los tiempos actuales donde los individuos se quieren sentir menos seres y más humanos. La dignidad, la autoestima y las relaciones son vitales para que hoy una persona funcione profesionalmente.

Un líder sabe qué se espera y cómo se espera que sea un día, un mes o un año de jornada laboral. Debe ser capaz de motivar, lograr mantener una capacidad de trabajo intenso con una actitud auto dirigida a cumplir metas; de conducir grupos, desarrollar, y consolidar un equipo alentando a trabajar con autonomía y responsabilidad; ser un comunicador eficaz, con capacidad de escuchar, preguntar, y expresar ideas de manera efectiva y positiva para fortalecer al grupo; dirigir a personas según necesidades que observe; capaz de gestionar cambios y desarrollar la organización, poseer habilidades para conducir los cambios que aseguren la competitividad y la efectividad; y saber manejar de manera abierta y efectiva los conflictos.

De manera más detallada las aptitudes incluyen:

Habilidades de liderazgo: los líderes poseen atributos (creencias, valores, ética, carácter, conocimiento, valentía y destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa de seguirlos. Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir a las tropas y levantar la moral cuando hay dificultades.

Visión: los líderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las áreas más necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y pueden claramente presentar una visión que los subordinados y colegas se sientan motivados de lograr.

Desarrollo de equipos: los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento que se unen para colaborar en una misión o meta común, en lugar de dejar simplemente que los objetivos queden sin asignar.

Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes: los líderes pueden efectivamente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse en solucionar problemas sin ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y experiencia a otros líderes y evalúan la idoneidad de mecanismos alternativos de resolución de disputas. Un buen líder es firme en los asuntos y flexible con las personas.

Evaluación exacta y rápida de la situación: los líderes asumen la responsabilidad cuando la situación lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo.

Capacitación/preparación: los líderes saben que hasta los errores pueden ser oportunidades de aprendizaje. Proporcionan un análisis sobre el rendimiento, preparación y asistencia para el desarrollo profesional de las personas en una manera que aumenta el éxito individual y organizativo.

Compromiso de participación del empleado: los líderes promueven el sentido de pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y planificación.

Dan más poder de decisión a los empleados al otorgarles la autoridad de hacer que las cosas se cumplan de la manera más eficiente y oportuna (NMAC, s.f., p.p.11,12).

Liderazgo organizacional
En particular el Liderazgo organizacional, además de responder a lo anterior, es la habilidad interpersonal que tiene el líder para orientar a los miembros de su equipo a través de la estimulación de aspectos positivos, y su fortalecimiento. Influye y anima a las personas a su cargo para sacar el máximo de aptitudes y capacidades positivas y productivas ante determinadas áreas laborales. Todo con el fin de llevar cabo los objetivos de la empresa, con el entusiasmo y la voluntad del personal.

Modelos
La estructura general de los modelos de liderazgo está conformada por dos variantes: una orientada a las tareas, es decir al resultado; y la otra a las relaciones, a las personas. Teniéndolo en cuenta se construyen cuatro estilos de dirección y liderazgo: el indiferente, el tecnicista, el sociable y el sinérgico.

De igual manera, resulta pertinente aclarar que el modelo pretende principalmente describir el estilo de dirección y liderazgo del dirigente y no propiamente explicar los desempeños asociados a uno y otro estilo, o al estilo que presente un dirigente objeto de estudio. Dicho en otros términos, el modelo no establece si el estilo de dirigente es bueno o malo en términos de desempeño, sino que dice cómo es el estilo de un determinado dirigente. No obstante, la descripción que se desprende de la aplicación del modelo sí representa un insumo importante de cara hacia un análisis del desempeño del dirigente en relación con su estilo de dirección y liderazgo (Sánchez, 2008, p.14).

La dimensión tareas se refiere a:

Normas, objetivos y estándares: Se preocupa por la definición y descripción pormenorizada de las tareas, los objetivos, las actividades, el establecimiento de las normas y los estándares dentro de los cuales se cumplen.

Control: Se preocupa por ejercer el control, así como también los medios y las formas.

Desempeño: Se preocupa por conocer el éxito o el fracaso en el logro de los objetivos y las tareas.

Órdenes: Imparte órdenes, así como también el carácter que presentan.

Responsabilidades: Son las responsabilidades que el dirigente asigna en términos de planeación, programación, ejecución y presentación de resultados.

Poder: Es el tipo de poder con que cuenta el dirigente, puede ser de formal o informal, así como también sus posibles usos en la solución de conflictos individuales, grupales y organizacionales.

La dimensión personas se refiere a:

Comunicación: Se incentiva la comunicación dentro del área, así como también la dirección o el sentido que dicha comunicación presenta.

Toma de decisiones: Quien dirige tiene estructurado el proceso de toma de decisiones y la forma en la cual es llevado a cabo en términos de participación, e involucramiento, de las ideas y opiniones que exponen los colaboradores.

Trabajo en equipo: Quien dirige incentiva y valora el trabajo en equipo, el compromiso, la confianza y la colaboración.

Ambiente de trabajo: Quien dirige se preocupa por percibir y mantener un buen ambiente de trabajo en términos de confianza y favorabilidad.

Relaciones directivo – colaborador: Quien dirige se mantiene en contacto con sus colaboradores, con sus aspectos personales y vela por el desarrollo de buenas relaciones laborales.

Motivación: Quien dirige motivar a sus colaboradores al logro de los objetivos.

Estilos
De los cuatro que conforman los modelos se podría indicar:

Estilo indiferente: Es altamente permisivo.

Estilo tecnicista: Se preocupa tanto por la definición y descripción de los objetivos, tareas y actividades como por las normas y estándares dentro de los cuales éstos deben cumplirse.

Estilo sociable: Es altamente participativo. Se preocupa poco por la definición y descripción tanto de objetivos, tareas y actividades como por las normas y estándares dentro de los cuales deberían cumplirse.

Estilo sinérgico: Es altamente participativo y en gran medida se orientan al proceso del equipo.

Teorías
Sobre algunas teorías se expresa:

Teorías del rasgo: El líder presenta rasgos y características superiores que lo diferencian de sus seguidores. Las investigaciones de las teorías del rasgo planteaban estos dos interrogantes: ¿Qué rasgos distinguen a los líderes de las demás personas? ¿Qué alcance tienen estas diferencias?” (Covey, 2005, p. 391).

Teorías situacionales: El liderazgo depende de las exigencias que plantea una situación: los factores situacionales y no la herencia de la persona son lo que determina qué persona termine imponiéndose como líder. La aparición de un gran líder depende del momento, el lugar y las circunstancias (Covey, 2005, p. 392).

Teorías humanísticas: En su opinión, la función del liderazgo es modificar las restricciones organizacionales y proveer libertad a los individuos, a fin de que realicen plenamente su potencial y contribuyan a la organización (Covey, 2005, p. 392).

Teoría del rol del líder: Las características del individuo y las exigencias de la situación interactúan, de tal modo que uno o unos pocos individuos pueden erigirse en líderes. Los grupos se estructuran en función de las interacciones de los miembros del grupo y éste pasa a organizarse de acuerdo con los diferentes roles y posiciones. El liderazgo corresponde a uno de esos roles y se supone que la persona que ocupa esa posición debe comportarse de forma distinta a los demás miembros del grupo. Los líderes se comportan en función de cómo perciban su rol y de lo que esperen de ellos los demás. Mintzberg definió los siguientes roles de liderazgo: líder figurativo, líder de enlace, supervisor, difusor, portavoz, emprendedor, moderador de conflictos, asignador de recursos, y negociador (Covey, 2005, pp. 392-393).

Teoría de la consecución de objetivos: Los líderes refuerzan el cambio entre sus seguidores mostrándoles los comportamientos (los caminos) que pueden ser útiles para alcanzar sus objetivos. Los líderes también clarifican las metas de los seguidores y les animan a conseguir buenos resultados. El cómo los líderes consigan cumplir estos objetivos depende de factores situacionales (Covey, 2005, p. 393).

Teoría del liderazgo cognitivo: Los líderes son personas que ejercen una notable influencia, con sus palabras o/y su ejemplo, sobre las conductas, ideas y/o sentimientos de un importante número de congéneres. Comprender la naturaleza de las mentes humanas, la del líder como las de sus seguidores, permite entender la naturaleza del liderazgo. La investigación de Collins concluye que la diferencia entre las organizaciones que consiguen grandes resultados de largo plazo y las que no consiste en que las grandes organizaciones están lideradas por lo que llama líderes de nivel 5, que presentan una paradójica combinación de humildad y firme resolución (Covey, 2005, pp. 393-394).

Enfoques
El líder puede utilizar distintos estilos para dirigir. En cualquiera se tienen en cuenta tres tipos de enfoques. Es decir, se identifica al líder por los rasgos diferenciadores de su personalidad.

Prioridad en el rendimiento o en la persona: Debe encontrarse un equilibrio adecuado.  Preocuparse por los miembros del equipo y fomentar la buena relación social. Son factores importantes para que el grupo se sientan a gusto y trabaje mejor.

Grado de participación de los liderados: El liderazgo autocrático trae como consecuencia la mínima participación del equipo. La habilidad del líder debe consistir en combinar diversos grados de intervención. Involucrar a los miembros otorga responsabilidades. Sin embargo, se debe transmitir que el líder siempre asume el mando.

Forma de guiar a los liderados: Una manera es estableciendo y evaluando objetivos periódicamente. Otra informando sobre las tareas a cada miembro. O siendo un ejemplo a imitar. O también a través del elogio y el reconocimiento.

Las organizaciones de hoy
Lo fundamental es dejar la visión pasada que el producto y/o servicio es lo más importante. Se debe validar al individuo como primer e imprescindible ente de una institución y con ello al conjunto que forma al equipo. La actitud humana ante el hacer permite recoger en la práctica los resultados esperados y más.

Y a la par reconocer a un líder visionario, proactivo, innovador y creativo. Que contribuya estimulando los aspectos positivos, y fortalezca con influencias el ánimo de las personas a su cargo para sacar el máximo de aptitudes, capacidades y productividad con el fin de cumplir con los objetivos individuales y de la empresa.

(…) 1) un jefe desarrolle la capacidad para guiar y dirigir de manera visionaria, 2) una empresa puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado, 3) un buen liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización y 4) una organización con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control ha sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico (Pérez, 2006, p.81).

Una entidad líder reúne personal informado ante un jefe que propicia espacios óptimos para el trabajo. Lo cual deviene en altos niveles de creatividad y cambios, en función de la empresa para la cual trabajan, y por ende para la sociedad y el futuro.

 

Insight

El liderazgo juega un papel fundamental en el desarrollo de las organizaciones, y por lo tanto de la sociedad.

Es el responsable de producir una cultura corporativa positiva y de que los miembros estén motivados, y con capacidad de respuesta y crecimiento.

Tener un buen desempeño con un equipo de alto rendimiento, lo posibilita un líder centrado primero en sus miembros, y después en los resultados.

En la conquista de la habilidad se deben poseer ciertas características a fin de lograr guiar y alcanzar las metas propuestas: ser inteligente para analizar y trazar estrategias necesarias, íntegro y tener valores que vayan de la mano con la personalidad que proyecta, saber definir objetivos claros y precisos, poseer poder de convencimiento para que el equipo siga las directrices diseñadas, saber escuchar y aceptar las buenas ideas, permanecer en constante búsqueda de estrategias para el cumplimiento oportuno, tener la capacidad de delegar y confiar permitiendo que cada uno asuma sus propios retos, y reconocer los aportes de los integrantes del equipo.

Bibliografía

Luis García de la Torre